制度のポイントは、報酬の変動部分である業績期待給をいかに公正に決めるかということだ。そのプロセスを、もう少し詳しく見てみよう。まず、業績期待給を決めるマトリックスの縦軸、総合目標達成度の評価はどう行なわれるのか。実際に使われているものではないが、大まかな評価項目とウェイトづけの目安がわかる。目をひくのは、「目標予算達成度」が五〇％のウェイトを占めていることだ。評価項目やウェイトに関して人事部が介入することはほとんどないが、「各部門に、少なくとも目標予算達成度のウェイトについては、最低でも五〇以上にして下さいとお願いしています」と専門家。
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最低五〇ということは、それ以上の場合もあるということだ。そこにはっきりとした業績主義が読み取れるが、当然ながら、先行営業指標（実施が二大二年先になる修学旅行などの受注）、管理職にとって重要な仕事の側面である人材育成・組織運営などの項目も盛り込まれている。人材育成や組織運営の状況については人事・総務担当者などが情報収集した上で、評価者に情報を流している。部門によっては集合教育への参加状況を指標にするなど、いろいろと工夫している所もある。こうした長期目標や、数値にあらわれないが仕事の質を高める上で欠かせない要素もきちんと評価することは重要だ。数字や短期的な目標のみ追いかけていると、社内にひずみが生じる原因になる。「総合」目標達成度というネーミングにも、業績一辺倒でないバランスのとれた評価を望む人事部の考え方がうかがえる。こうした最低限の共通ラインをおさえていれば、最終的にどんな評価項目を盛り込むかは各部門の判断に任せられている。次に、マトリックスの横軸である期待度を見ると、一応ABCの三段階になっている。だが、これも部門によって段階数が違ったり、より密接に役割と結びつけるために職務内容をいくつかの要素にわけ、それぞれのポイントを総合して期待度を割り出す方法をとっている場合もある。こうして、総合目標達成度と期待度の双方の値によって、最低ゼロ、最高五〇〇万円の業績期待給が決まる。ちなみに業績期待給の改訂原資は、支店長の場合は、各営業本部の前年度の業績に応じて、本社が業績期待給の基準額を決定する。本社に所属する人の場合は、現業箇所（営業本部・事業部）合計の業績に応じて基準額を決定する。営業本部の場合は純利益予算で管理しているので、純利益予算に対してどうだったかというのがいちばん大きなポイントになる。